Bienvenido a las elecciones de los profesores, ofreciendo una selección semanal de artículos FT de y para la facultad de la escuela de negocios para conectar las aulas con los eventos actuales y desarrollar el pensamiento crítico de los estudiantes.
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Sostenibilidad
ESG está más allá de la redención: que se rasgue
La sostenibilidad es real y los inversores inteligentes lo saben
Etiquetas: Retorno de inversión de sostenibilidad, inversión de ESG, finanzas sostenibles, sostenibilidad corporativa
Resumen: Dos profesores de NYU Stern tienen posiciones diametralmente opuestas en ESG y sostenibilidad y han escrito artículos de opinión para explicar sus puntos de vista. Queremos que los estudiantes revisen las dos piezas por debilidades y fortalezas y hagan su propia determinación sobre el tema basado en su análisis y discusión en clase.
Aplicaciones del aula: Sostenibilidad para la ventaja competitiva para estudiantes universitarios y estudiantes de MBA puede examinar las diferentes perspectivas sobre el retorno de la inversión de la sostenibilidad corporativa e inversiones sostenibles.
Preguntas:
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Lea ambos artículos de opinión y resume los puntos clave
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¿Con qué argumentos no estás de acuerdo y por qué?
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¿Con qué estás de acuerdo y por qué?
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¿Hay hechos y cifras para respaldar los argumentos de los autores? Si no, ¿eso debilita la posición del autor?
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¿Dónde sales sobre los temas de la sostenibilidad corporativa e ESG Investing después de leer ambos puntos de vista?
TENSIE WHELANProfesor, NYU Stern School of Business
Innovación, marketing
Etiquetas: Minorista, marketing, sostenibilidad, innovación
Resumen: IKEA está cambiando de sus megastores tradicionales fuera de la ciudad a tiendas urbanas de formato más pequeño para adaptarse a los hábitos de consumo cambiantes, incluidos el aumento de las compras en línea y la propiedad reducida de los automóviles. A pesar de las luchas minoristas más amplias y los cierres de tiendas, IKEA está invirtiendo en ubicaciones premium e integración digital, apostando que la presencia física aumenta las ventas en línea. A medida que enfrenta desafíos ambientales y éticos, la paradoja de la compañía, equilibrando el atractivo masivo con la sostenibilidad, plantea preguntas más profundas sobre la cultura moderna del consumidor.
Aplicación de aula: Este artículo proporciona una plataforma para que los profesores y los estudiantes exploren las formas en que un minorista está innovando para adaptarse a los cambios en los gustos de los consumidores, las preferencias de compras y las sensibilidades.
Preguntas:
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¿Cuál de los cambios en las preferencias de los consumidores destacadas en el artículo afectan a todos los minoristas ampliamente frente a IKEA de manera única?
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¿Qué evidencia se ofrece para esta afirmación y está de acuerdo con ella? “Durante la última década, el comportamiento de compra y nuestra forma de vida han cambiado drásticamente, acelerado por la pandemia”.
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¿Cómo se han adaptado otros minoristas (o fortificados) el creciente sesgo hacia la compra en línea frente a la tienda?
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¿Qué otros minoristas sufren de una paradoja similar a la de Ikea y cómo están innovando para seguir siendo viables?
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¿De qué manera el modelo heredado de IKEA representa la innovación disruptiva y en qué medida el pivote actual de IKEA se extiende en ese legado?
Tom DavisProfesor Asistente Clínico, Joseph M Katz Graduate School of Business, Universidad de Pittsburgh
Liderazgo
Etiquetas: Liderazgo del CEO, ética, estrategia, estaca/valor de los accionistas
Resumen: Es sorprendente que los CEO de las principales compañías estadounidenses hayan permanecido notablemente en silencio frente a las caóticas políticas arancelas de Donald Trump y se hayan abstenido de expresar públicamente la disidencia a pesar de la evidencia sustancial y las advertencias expertas de que tales aranceles podrían conducir a precios más altos, un mayor desempleo y un crecimiento económico ralentizado.
Si bien los CEOs tienen una responsabilidad significativa de los recursos financieros y humanos sustanciales y sus accionistas ya han perdido billones, la mayoría parece muy reacia a ponerse de pie y desafiar colectivamente y desafiar a las autoridades abiertamente, por temor a represalias. Este parece ser uno de los mayores fallas de liderazgo ejecutivo en la historia corporativa, marcado por la falta de valentía y visión que defiende los intereses de las partes interesadas. La mayoría de los CEO han sometido a amplios entrenamientos de liderazgo, programas de MBA y coaching. Entonces, surge la pregunta clave: ¿por qué no están aplicando su conocimiento de liderazgo a la acción, “luchando por lo que es correcto, para los accionistas y, francamente, todos nosotros”?
Aplicación del aula: Este artículo presenta una excelente oportunidad para que los estudiantes ejecutivos/MBA y posgrado participen en una discusión estimulante sobre el poder, la responsabilidad y las obligaciones morales de los CEO en tiempos de cambios disruptivos significativos provocados por las acciones del gobierno y las decisiones políticas.
Preguntas:
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¿Los CEO tienen el deber moral de oponerse públicamente a las acciones del gobierno que pueden afectar negativamente a los interesados clave, particularmente a sus accionistas?
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Considere el mandato de Milton Friedman en sus reflexiones de que “hay una sola responsabilidad social de los negocios: utilizar sus recursos y participar en actividades diseñadas para aumentar sus ganancias siempre que permanezca dentro de las reglas del juego”
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¿Los CEO de EE. UU. Realizan el mandato de Friedman?
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¿Cuáles son las ‘reglas del juego’ ahora?
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¿Friedman justifica el silencio?
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¿Cómo pueden los CEO en desacuerdo efectivamente con las autoridades superiores?
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El artículo aboga por reemplazar a los tecnócratas del CEO con “verdaderos líderes de la visión y el acero”. ¿Cuál es su perspectiva y cómo debería ser un liderazgo ‘redefinido’?
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¿Qué políticas e incentivos se requieren para garantizar que los CEO siempre prioricen los intereses de sus partes interesadas en los suyos en tiempos inciertos?
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¿Qué escribirías sobre el legado de la generación actual de CEO en el ‘Libro de Historia del Liderazgo’?
Stefan KrummakerProfesor, Universidad Queen Mary de Londres
Ciencias económicas
Las ventas de McDonald’s en EE. UU. Callan en la mayoría desde la altura de la pandemia
Etiquetas: Marcas, ciclo económico, comida rápida, geopolítica, nacionalismo
Resumen: McDonald’s informó una caída del 3.6 por ciento en las ventas de la misma tienda de los Estados Unidos, la mayor disminución desde 2020, debido a la reducción del tráfico de clientes en medio de la incertidumbre económica y las tarifas de la era de Trump. Las visitas a la industria de alimentos rápidos de consumo de bajo y medio de los Estados Unidos cayeron casi un diez por ciento. Las ventas globales también cayeron un por ciento a medida que creció el sentimiento antiamericano en el extranjero. Las promociones como un acuerdo de comida de $ 5 tienen como objetivo revivir la demanda. Ingresos e ingresos netos perdidos pronósticos.
Aplicación de aula: Este artículo brinda una oportunidad para que los profesores y los estudiantes analicen qué empresas son procíclicas y cómo las empresas se ven afectadas por el nacionalismo de la marca.
Preguntas:
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Compare el rendimiento de McDonald con competidores como Taco Bell y Chipotle. ¿Qué papel juega el sentimiento del consumidor para pronosticar el rendimiento de la industria de comida rápida?
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En general, ¿qué hace que un negocio sea sensible al ciclo económico?
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Evalúe las estrategias de precios y promociones de McDonald’s en respuesta a las visitas a la caída del cliente. ¿Son suficientes? Evaluar los riesgos y las recompensas de las ofertas de tiempo limitado y los vínculos promocionales, como la colaboración de McDonald’s Minecraft
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¿Por qué las empresas “aprovechan las imágenes de la marca de los países? Encuentre ejemplos de empresas con fuertes identidades nacionales y discuta cómo esto puede ser contraproducente en una era de conflictos geopolíticos y nacionalismo de marca
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¿Cómo debería McDonald’s ajustar su planificación estratégica para abordar el aumento del sentimiento antiamericano en los mercados internacionales?
Stefan LeggeProfesor, Universidad de St Gallen
Finanzas, estrategia
Etiquetas: Recaudación de fondos, modelos de idiomas grandes (LLM), IA, generación de ingresos, tecnología, emprendimiento
Resumen: Al crear herramientas útiles sobre los modelos de idiomas grandes (LLM) desarrollados por Opadai, Google y otras compañías, las nuevas empresas de aplicaciones de IA como Cursor, Perplejidad, Sintesia y Once están recaudando fondos significativos y aumentando rápidamente sus ingresos. En unos pocos años, estas empresas han generado hasta $ 200 millones en ingresos anualmente, lo que está impulsando un auge de recaudación de fondos que duplicó las inversiones en aplicaciones de IA para 2024. La posibilidad de aplicaciones móviles para aumentar la productividad sin incurrir en los altos gastos de infraestructura de los modelos principales de desarrollo atrae a los inversores. Sin embargo, la lealtad del cliente, la sostenibilidad de los ingresos y la posibilidad de que las aplicaciones populares puedan ser imitadas fácilmente por compañías de software más grandes todavía son preocupaciones. Aunque todavía hay mucha ambigüedad con respecto a la estructura del mercado a largo plazo, muchos expertos ven la proliferación de aplicaciones de IA como una revolución tecnológica significativa a la par con el desarrollo de Internet y la computación en la nube.
Aplicación de aula: A través de un estudio de caso en tiempo real de cómo las nuevas empresas de aplicaciones de IA están utilizando modelos de idiomas grandes (LLM) creados por líderes de la industria como OpenAI y Google para escalar los ingresos y atraer rápidamente una inversión significativa, el artículo destaca la intersección del emprendimiento, el capital de riesgo, la innovación tecnológica y la estrategia comercial. Proporciona información sobre las características del crecimiento de la nueva creación, como cómo algunas empresas están generando cientos de millones de dólares en ingresos en unos pocos años, mucho más rápido que las generaciones tecnológicas anteriores. Además de examinar las variables de riesgo como la retención de clientes, la sostenibilidad del producto y la copia competitiva por organizaciones más grandes, los estudiantes podrían investigar la toma de decisiones de inversión, particularmente el argumento sobre la financiación de los avances de “capa de aplicación” contra los constructores de “modelo fundamental”.
Preguntas:
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¿Por qué las nuevas empresas de aplicaciones de IA pueden superar las ondas de inicio de tecnología anteriores para el crecimiento de los ingresos? ¿Cuáles son las causas de esta aceleración?
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¿Qué diferencias estratégicas existen entre crear un modelo de IA fundamental, como las de Google o OpenAI, y crear una aplicación de IA? ¿Cuáles son los beneficios y los inconvenientes de los inversores?
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¿Cuáles son los principales riesgos de las nuevas empresas de IA, particularmente aquellos relacionados con la competencia de compañías tecnológicas más grandes, sostenibilidad y retención de clientes?
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¿Cómo pueden las nuevas empresas de aplicaciones de IA establecer ventajas competitivas sostenibles para evitar una replicación fácil por parte de jugadores más grandes?
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¿De qué manera puede la simplicidad de cambiar los modelos de IA ayudar o obstaculizar las nuevas empresas como Sierra? ¿Qué podría esta adaptabilidad enseñar a otras industrias?
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¿Por qué pueden algunos capitalistas de riesgo dudar en financiar las nuevas empresas de aplicaciones de IA, incluso cuando sus cifras de ventas parecen prometedoras?
Posicionamiento de la discusión de casos: Las aplicaciones de IA están revolucionando varias industrias Al aumentar la productividad y crear nuevas vías para la creatividadcon nuevas empresas centradas en múltiples facetas de trabajos de cuello blanco. Jack Ma, el fundador de Alibaba que ha regresado del exiliose sentó en la primera fila con otros ejecutivos de negocios durante una reunión con el presidente chino Xi Jinping el mes pasado, que fue un gesto muy simbólico.
Gregory StollerProfesor maestro, Boston University Questrom School of Business
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